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Projektmanagement, Projekt, Software

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Sonntag, 17.12.2017

Wie manage ich mein erstes Projekt?

Gerade als Neuling im Projektmanagement kennt man zwar die Standards und die Methoden, vielleicht hat man auch eine Zertifizierung auf einer Schulung erworben und fühlt sich nun bestens gerüstet, um ein Projekt strukturiert und systematisch erfolgreich abschließen zu können, doch in der Praxis erfolgt die Ernüchterung recht schnell: Die neuen Vorgehensweisen werden von Teammitgliedern nicht ernst genommen, mehr noch, sie werden als Behinderung der eigentlichen Arbeit gesehen. Der Sinn hinter einem abstrakten Begriff, beispielsweise einem Business Case, erschließt sich ihnen nicht. Um diesem Effekt entgegenzuwirken, üben Projektleiter häufig nur allzu viel Druck auf die Mitarbeiter aus - doch das ist oft eine Lösungsmöglichkeit zu Lasten der Sozialdynamik im Team.

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Es stellt sich also die Frage, wie man das erste Projekt zum Erfolg führt, wenn man bisher über wenig bis gar keine Praxiserfahrung verfügt.

 

Checklisten täuschen Sicherheit vor

Oft orientieren sich angehende Projektleiter an Projektmanagementtools und an Checklisten. Es wird geglaubt, dass dies zur erfolgreichen Bewältigung ihrer Projektarbeit ausreicht. Doch diese Sicherheit ist trügerisch, da derartige Mittel das Projekt nicht in einer erforderlichen Komplexität erfassen. In der Praxis sollte ein Projektleiter auf andere Dinge zurückgreifen.


Unerfahrene Projektleiter versprühen in der Regel einen starken Hunger nach durch strukturierten Vorgehensmodellen, direkt anwendbaren Tools und schlichten Checklisten. Berücksichtigt man das neue Arbeitsumfeld, welches zunächst einmal schwer zu durchschauen ist, so ist das aber durchaus verständlich, denn der angehende Projektleiter steht mitten in diesem Arbeitsfeld persönlich in der Verantwortung. Alles was also einen Durchblick verspricht, wird angewendet, insbesondere wenn sich diese Mittel im Projektmanagement bereits etabliert haben.

 

So nachvollziehbar dieser Wunsch nach einfachen Hilfen und Vereinfachungen komplexer Zusammenhänge ist, so steckt er auch voller Gefahren, weil sie den Projektleiter in einer trügerischen Sicherheit wiegen und dazu beitragen, die signifikanten Stellschrauben und das eigentlich Besondere an der konkreten Situation des Projektes im eigenen Projekt nicht wahrzunehmen. Nicht immer ist die Vereinfachung komplexer Vorgänge also dem Projekterfolg dienlich. Insbesondere Checklisten entspringen den Informationen, die zu Beginn des Projektes bekannt waren. Neue und unterstrukturierte Vorgänge des Projektes treten aber dahinter zurück. Der Listencharakter einer Checkliste impliziert zudem eine trügerische Vollständigkeit und überdeckt damit andere Ebenen des Projektmanagements.

 

Signifikante Fragen werden außer Acht gelassen

Checklisten zeigen beispielsweise auf, wie das Projekt grundsätzlich erfolgreich durchgeführt werden kann, doch entzieht sich bei einer Checkliste vor allem die dazu nötige Basis der Wahrnehmung. Wenn beispielsweise eine Veranstaltung in einer großen Stadtbibliothek organisiert wird, sagen wir mit dem Thema "Das Internet richtig nutzen" oder etwas vergleichbares, diese Veranstaltung laut Checkliste zwar erfolgreich durchgeführt wurde, doch einfach schlecht besucht war, dann liegt dem augenscheinlichen Projekt Misserfolg wohl ein Aspekt zu Grunde, den man einer Checkliste nicht entnehmen kann. Dazu zählt beispielsweise die Frage, wie denn eigentlich das Image der Bibliothek bei den Jugendlichen aussieht. Sehen die Jugendlichen in der Veranstaltung für sich einen Mehrwert? Gibt es Konkurrenzveranstaltungen? All diese Fragen können mit einer einfachen Checkliste nicht geklärt werden und fallen an Hand derer auch gar nicht auf. Diverse Projektmanagement Tools sehen beispielsweise vor, dass ein junger Projektleiter mit großem Aufwand das Projekt durchstrukturiert und bis ins letzte Detail plant. Jede Aktivität wird vorab dokumentiert und nach dem aktuellen Status aktualisiert. Damit der Projektleiter überhaupt merkt, dass er seine Leistungsträger im Team des Projektes so in die Kündigung schreibt, braucht er einen Impuls von außerhalb. Es kommt nicht selten vor, dass sich ein neuer Projektleiter in einem Projekt derart verliert, als dass er selbst nicht mehr merkt, dass einem bereits der gesunde Menschenverstand eigentlich schon sagt, dass man hoch motivierte und kompetente Mitglieder des Teams unterfordert und Ihre Eigeninitiative und das Engagement dezimiert, sobald diese nur noch vorab geklärte Dinge abarbeiten sollen.


Von den Entwicklern war das im Grunde auch nicht gewollt. Kompetente Checklistenersteller Vermerken auf ihren Listen immer, dass diese unvollständig und vom Projekt abhängig sind, d.h. an dieses angepasst werden müssen. Dass der Nutzer das Selbstdenken ausschaltet war keinesfalls die Intention dahinter, doch kommt gerade das in der Praxis häufig vor, oft geschuldet durch einen hohen Termindruck. Checklisten stellen insbesondere dann eine Art Krücke dar, die verhindert, dass der Projektleiter das sichere Gehen und das eigenständige Denken im unwegsamen Gelände lernt.

 

Statt Checklisten eher Grundregeln nutzen

Im Grunde reflektieren Checklisten die vorausgegange Erfahrung. Jeder erfahrene Projektleiter also, der bereits mehrere Projekte abgeschlossen hat - egal ob erfolgreich oder nicht - ist in der Lage, derartige Checklisten zu erstellen. Doch gerade diese erfahrenen Projektleiter scheuen diese Mühe, weil der praktische Nutzen gegenüber dem Aufwand eher gering ist. Auf Grund ihrer Erfahrungen haben Sie nicht Checklisten, sondern eigene Grundregeln festgemacht, die mehr oder weniger intuitiv auf die neue Projektsituation angewendet werden. Eine solche Grundregel ist beispielsweise: "Innerhalb des Projektes kann ich die Regler stellen, von außen kommende Vorgaben." Ein erfahrener Projektleiter zeichnet sich also durch eine gewisse Souveränität aus und schaut sich die Situation erst einmal genau an, ohne bereits konkrete Schritte einzuleiten. Die Konzentration liegt dabei nicht auf dem Bekannten, sondern eben auf dem Besonderen. Ein erfahrener und guter Projektleiter zieht im richtigen Moment die richtigen Fäden und holt das Maximum aus sich heraus.

 

Die Komplexität des Projektes erfassen

Genau im letzten Teil des vorangegangenen Absatzes liegt ein weiterer wesentlicher Kernpunkt zur Beantwortung der Frage "Wie manage ich mein erstes Projekt?": Die Erfassung der Komplexität. Bevor ein Projektleiter in seine Rolle schlüpft, sollte er zunächst die eigentliche Rolle analysieren und sich einen Überblick über die Projektsituation verschaffen. Tools oder Standardprozesse können später erlernt werden. Es hört sich eigentlich viel einfacher als es ist, ein bisschen kann man es damit vergleichen, dass man in Schularbeiten die Aufgabe nicht richtig gelesen hat - obwohl man sich das oft vornimmt und es ein Selbstverständnis darstellt, wird es oft verpasst. Die Kernaufgabe des Projektleiters ist also, das eigene Projekt vollständig zu erfassen und in seinem Sinn zu verstehen. Das Projekt sollte also immer von außen betrachtet werden. Wie auch vielen Schülern fällt das im Berufsleben den Projektleitern schwer. Bei der Erfassung der Komplexität formen sich drei Aspekte heraus.

 

Zum Einen wäre da die Erfassung des Projektauftrages und der Beteiligten Personen:

Es stellt sich beispielsweise die Frage, ob es zum Projekt eine Historie im Unternehmen gibt. Eventuell gibt es Vorgänger der eigenen Position. Wenn man sich darüber informiert, könnte man deren Fehler im Voraus ausmerzen. Außerdem stellt sich die Frage, welche Emotionen und Erwartungen mit dem Projekt verknüpft sind oder waren. Passt das Projekt überhaupt in das aktuell kulturelle Verständnis des Unternehmens? Falls nicht, wie kann man es anpassen? Ist der Projektauftrag eng mit dem machtpolitischen System des Unternehmens oder anderer Unternehmen verwoben? Gibt es eine Konzernmutter die in den Auftrag involviert ist? Hat das einen Einfluss auf die Bewertung in diesem Unternehmen? Man merkt, es gibt unzählige Fragen die sich aber alle aufs Unternehmen im Zusammenhang mit dem Projekt richten. Neben der Betrachtung des Unternehmens, sollte auch der gesamte Prozess, das Projekt an sich erfasst werden.

 

Zweitens: Zum Verständnis des Gesamtprozesses stellen sich folgende Fragen:

  • Wo betritt man echtes Neuland? Weiß man überhaupt was auf einen zukommt?
  • Welche Elemente kann man sehr wahrscheinlich nicht direkt oder indirekt beeinflussen?
  • Wo und in welchen Situationen sind Akteure mit eigenen Emotionen und Interessen derart involviert, als dass man nicht einfach schnell etwas ändern kann? Dazu zählt zum Beispiel die Existenzangst der Mitarbeiter im Falle der Veränderung bestimmter Variablen des Projektes. Diese können innere Widerstände entstehen lassen, die den Projekterfolg riskieren.
  • Welche Bereiche des Projektes sind vom Umfeld, sei es wirtschaftlich, politisch oder technisch, extrem abhängig?

Der dritte Aspekt bei der Erfassung der Rolle des Projektleiters ist die Erfassung des Teams:

  • Der Projektleiter sollte sich über die verschiedenen Vorlieben und Eigenarten der Teammitglieder im klaren sein.
  • Auf Basis des vorangegangenen Punktes kann man sich fragen, wer am besten wie behandelt wird.
  • Auf die Vergangenheit der Mitarbeiter wird Wert gelegt: Wer zum Beispiel ist noch sehr stark in der Linienabteilung verwurzelt?

Diese drei Aspekte spielen eine signifikante Rolle für den Erfolg des Projektes bzw. des Projektleiters. Derjenige, der sich diesen Überblick verschaffen will, sollte sich im Klaren sein, dass dazu etliche Gespräche mit den einzelnen mit Arbeitern und dem ganzen Projektteam erforderlich sind. Es erklärt sich von selbst, dass die dadurch in Anspruch genommene Zeit an anderer Stelle eingespart werden muss, beispielsweise indem sich der Projektleiter aus der Detailarbeit zurückzieht. Die Erfassung der Komplexität ist also eine Arbeit auf Einstellungsebene.
Schaffung eines angemessenen Rollenverständnisses durch Mentoring und Coaching
Die Erarbeitung, Strukturierung und Vermittlung grundlegender Frage-Algorithmen dieser drei Verstehensebenen ist zur Vorbereitung der angehenden Projektleiter hinsichtlich ihrer Rolle innerhalb des Projektes äußerst sinnvoll. Anstatt die Lösung in Tools und Checklisten zu suchen, sollte der Projektleiter das Hauptaugenmerk auf den Projektüberblick lenken.


Es erfordert Mut, sich auf den Überblick des Projektes zu konzentrieren. Um diesen zu entwickeln, ist man nicht alleine, der Projektleiter kann hingegen durch vertrauensvolle und offene Persönlichkeiten mit dem richtigen Fachwissen unterstützt werden. Mit dieser Person, also ein projekterfahrener Mentor aus dem Unternehmen selbst oder ein Coach, werden dann spezielle Erfahrungen in der Praxis nachhaltig aufgearbeitet. Die Auswahl des Mentors, insbesondere wenn er aus dem eigenen Unternehmen stammt, ist oft sehr eingeschränkt, doch kann man hier auch nicht viel falsch machen. Gefährlicher wird es, wenn man einen externen Coach engagiert, denn unter den diversen Angeboten finden sich ab und an immer sogenannte Projekt-Formalisten - wenn man diese mit ins Boot holt kann man nicht erwarten, dass sie den nötigen kritischen Geist mitbringen, um auch die grauen Bereiche im Projekt zu analysieren und zu verbessern.


Oftmals legt ein Mentoring oder ein Coaching die Basis für angenehmes Rollenverständnis beim angehenden Projektleiter. Ist diese Basis einmal geschaffen, ist es auch sinnvoll, diverse Trainings zum Einsatz von Projektmanagement Tools und Checklisten zu veranschlagen. Das Zieltraining sollte allerdings nicht sein, den Bau der Checkliste oder alle Funktionen eines Programms auswendig zu lernen, man sollte danach lediglich wissen, wo was zu finden ist, beispielsweise Projektmanagement-Tools. Außerdem sollte man nach einem solchen Training erkennen, dass Checklisten und Tools lediglich die Wertigkeit eines Hilfsmittels haben, eine Art für den Projektleiter geeigneter Werkzeuge, die für seine Bedürfnisse weiterentwickelt werden müssen.

 

Wie wird das Projekt richtig initiiert und durchgeführt?

Projektleiter vergleichen ihr erstes Projekt generell mit einem Sprung ins kalte Wasser, da ihnen das nötige Know-how, aber vor allem die Praxiserfahrung fehlt. Ein schneller Blick in ein Lehrbuch ist einfacher gesagt als getan, denn ohne die nötige Projektmanagementerfahrung ist es fast unmöglich, aus diesem Lehrbuch die passenden Instrumente für das aktuelle Projekt zu wählen. Im folgenden folgt eine Art Schnelleinstieg ins Projektmanagement, der die drei wichtigsten Aufgaben des Projektmanagements, Planen, Überwachen und Steuern, erläutert.

 

Die Planung als solide Basis des Projektes

  • Formulierung des Projektauftrages und des Ziels sowie der Rahmenbedingungen
  • Die Unterteilung des Projektes in Arbeitspakete.
  • Die Festlegung der Reihenfolge dieser Arbeitspakete sowie die Abschätzung deren Dauer und Arbeitsaufwand.
  • Bestimmung der globalen Projektdauer und des Budgets sowie die darauffolgende Freigebung der Planung.

Bei der Formulierung des Projektauftrages sollte man darauf achten, dass es je nach Struktur im Unternehmen sein kann, dass der Projektleiter gemäß seiner Position in der Firma keinen Zugriff auf Ressourcen hat, die er für sein Projekt aber aktivieren muss. Dies ist insbesondere bei einer starken Linienorganisation (zum Beispiel bei amerikanischen Firmen) der Fall, in dem sich der Vorgesetzte als Projektleiter sieht, während der eigentliche Projektleiter der sogenannte Projektkoordinator ist. Als Leiter des Projektes muss man also dafür sorgen, aktiv den von den jeweiligen Beteiligten notwendigen Beitrag einzufordern. Das gelingt besser, wenn sich der Projektkoordinator so verhält, als wäre er den Kollegen gleichgestellt, jedoch besser über alles informiert. Die Kollegen suchen seine Unterstützung. Damit nicht der Eindruck entsteht, man setze sich über die gegebene Hierarchien weg, sollte man jeglichen Ressourcenzugriff anderer Abteilungen über den eigenen Vorgesetzten regeln.

 

Die Rahmenbedingungen in Erfahrung bringen

Die Abfragung der Rahmenbedingungen ist ein grundlegendes Element der Projektplanungsphase. Dabei sollten folgende Fragen geklärt werden:

  • Wer ist der Auftraggeber des Projekts? Nicht zwangsläufig handelt es sich dabei um den Vorgesetzten!
  • Wann, also zu welchem Termin, muss das endgültige Ergebnis vorliegen?
  • Wie groß ist das Projektbudget und wie groß der maximal mögliche oder erlaubte Arbeitsaufwand?
  • Welche Mitarbeiter bzw. Teammitglieder stehen wann und in welchem Umfang zur Verfügung?

Man sollte den Vorgesetzten auch darum bitten, die zukünftigen Projekt-Mitarbeiter in einer entsprechenden Weise zu informieren und um geeignete Unterstützung zu bitten. Das kann beispielsweise eine einfache Rund- Mail sein, oder sich in einer wöchentlichen Teambesprechung manifestieren.


Bei der Unterteilung der Arbeitspakete sowie der Einschätzung deren Reihenfolge, Dauer und Arbeitsaufwand, sollte penibel darauf geachtet werden, besonders detailliert und zugleich allumfassend zu arbeiten. Dies schlägt sich am besten in einem ersten, einfachen PSP (Projektstrukturplan) nieder, der in verschiedene Ebenen unterteilt wird. Die konkreten Arbeitspakete sollten erst in der dritten Ebene genannt werden. Die erste Ebene könnte zum Beispiel die Software sein. Die darauf folgende Ebene umfasst die Messdaten und erst die dritte Ebene die eigentlichen Arbeitspakete, nämlich die Verarbeitung und Erfassung. Bei der Festlegung des Projektablaufes sollte darauf geachtet werden, inwieweit sich die Arbeitspakete bzw. die Ebenen beeinflussen. Oft entstehen zwischen den Arbeitspaketen sogenannte Notwendigkeitsbeziehungen, das bedeutet, dass einem Arbeitspaket der erfolgreiche Abschluss eines anderen zu Grunde liegt, es muss also abgeschlossen sein, ansonsten kann man mit der Bearbeitung des Paketes nicht beginnen. Hier bietet es sich an, auf eine geeignete Software zurückzugreifen, beispielsweise Microsoft Project, generell reicht aber auch ein Stift und mehrere Blatt Papier.


Mit diesen Informationen ist der erste Teil, die Planung, einmal grob skizziert worden. Es wurde aber auch auf viele Aspekte verzichtet, beispielsweise auf eine Machbarkeitsstudie, eine Meilenstein-Definition, eine Risikoanalyse, dass Qualitätsmanagement, das Konfigurationsmanagement, die Planung des Beschaffungswesens, und vieles mehr... .

 

Überwachung und Steuerung des Projektes

Der zweite und der dritte Aspekt sind im Folgenden zusammengefasst beschrieben worden. Zuerst sollte mit entsprechenden Maßnahmen dafür gesorgt werden, dass das Projekt sich nicht im Kreis dreht und stattdessen an Fahrt gewinnt. Dabei hilft die Betrachtung der folgenden Punkte:

 

  • Ein Kick-Off Meeting sollte durchgeführt werden. In diesem werden die Spielregeln für die zukünftige Zusammenarbeit vereinbart.
  • Staffellaufprinzip (Hohe Eigenverantwortung der Beteiligten) und rollende Planung, die klar zwischen Planungs- und Durchführungsphasen trennt.
  • Projektsteuerung (operativ) auf der Ebene der Arbeitspakete und der Aufgabenlisten.

Zu Beginn des Projektes sollte zunächst drauf geachtet werden, dass die ersten Arbeitspakete bearbeitet werden bzw. bearbeitet werden können. Ist das nicht der Fall, sollte man sich tunlichst darum kümmern, damit während den folgenden Maßnahmen kein reiner Leerlauf entsteht. Eine der folgenden Maßnahmen ist beispielsweise das Kick-off Meeting, welches durchaus als wichtigste Projektbesprechung bezeichnet werden darf und deswegen auch nicht der radikalen Vereinfachung, die hier getroffen wird, zum Opfer fällt. Dieses Meeting sorgt dafür, dass der Informationsstand aller Beteiligten auf dem gleichen Niveau ist. Außerdem sollten hier alle den realen Beginn der Projektarbeit begreifen und bewusst wahrnehmen. Ein solches Kick-off Meeting sollte nicht länger als 1 Stunde dauern und hinsichtlich der Beteiligung alle Projektbeteiligten umfassen. Das Kick-off Meeting hat nicht zum Ziel, dass der Projektleiter das allumworbene "eingeschworene Projektteam schmiedet", vielmehr soll dieses Treffen dafür sorgen, dass das Team bzw. die Arbeitsgruppe schlichtweg arbeitsfähig gemacht wird. Dazu sollten die Beteiligten mit ausreichend Informationen über das Projekt gefüttert werden, dies beinhaltet neben der Vorstellung des Projektplans (inklusive Präsentation der Arbeitspakete, der Ablaufschemata und der Zielbeschreibung) auch die Festlegung der Verantwortlichen für die einzelnen Arbeitspakete sowie die Erläuterung und die Vereinbarung folgender Spielregeln:

  • Die Verantwortlichen eines Arbeitspaketes melden den Beginn, die Unterbrechungen und den Abschluss des Arbeitspaketes unverzüglich dem Projektleiter.
  • Sobald der Endtermin des eigenen Arbeitspaketes festgelegt ist und sicher eingehalten werden kann, wird der Verantwortliche des darauf folgenden Arbeitspaketes informiert. Das Arbeitsergebnis wird, insofern das Arbeitspaket nun tatsächlich abgeschlossen ist, aktiv dem nächsten Verantwortlichen des nächsten Arbeitspakets übergeben.
  • Die Verantwortlichen eines Arbeitspaketes erfassen den erforderlichen Arbeitsaufwand des eigenen Arbeitspakets und melden diesen ebenfalls der Projektleitung, insofern das Arbeitspaket abgeschlossen ist.
  • Die Projektarbeit (operativ) wird unter Zuhilfenahme von Aufgabenlisten gesteuert. In diesen Aufgabenlisten werden die erzielten Ergebnisse eingetragen.
  • Es gehören lediglich die Aufgaben zum Projekt, die speziell einem Arbeitspaket zugeordnet wurden.

Diese Regeln beschreiben grob das so genannte Staffellaufprinzip. Hierbei kommt es auf die Mitarbeiter an, die durch das hohe Maß an Eigenverantwortung motiviert werden sollen. Doch zu erfolgreichen Überwachung und Steuerung des Projektes fehlt noch das Prinzip der rollenden Planung.

 

Staffellaufprinzip in Kombination mit der rollenden Planung

Nachdem man das Projekt bildlich auf die Schiene gesetzt hat, sollte es, insofern sich um ein ideales Projekt handelt, beginnen, wie ein Uhrwerk selbstständig zu laufen. Jeder ist sich seiner Aufgabe bewusst und insofern die Projektarbeitspaket- Beziehungen richtig festgelegt wurden, sollte das Projekt getreu dem Staffellaufprinzip erst nach dem Abschluss aller Arbeitspakete zum Stillstand kommen.


In der Realität jedoch führt die Bearbeitung der einzelnen Arbeitspakete ständig zu neuen Erkenntnissen, die eine Änderung bzw. Abweichung von der ursprünglichen Planung erfordern. Über diese Abweichungen, die der Prjektleiter umsetzt, muss auch der Auftraggeber ständig informiert werden. Dieser verlangt zudem zu jedem Zeitpunkt eine detaillierte und genaue Aussage über das Projektende. Das Prinzip der rollenden Planung bezieht die während der Arbeit gewonnenen Erfahrungen und notwendigen Planänderungen mit in das Staffelprinzip ein, indem vor Beginn eines jeden Arbeitspaketes die Erkenntnisse des vorangegangenen ausgewertet werden. Die Folgen, die sich daraus ergeben, werden auf das Paket angewandt. Im Grunde bindet man in das Staffellaufprinzip eine Art Plan-Do Zyklus mit ein. Die Arbeitspakete beziehungsweise die Arbeit innerhalb der Arbeitspakete ist der Do-Teil, während der Plan Teil immer zwischen den einzelnen Arbeiten erfolgt.

 

Der reale Ablauf des Projektes

Eigentlich sollten die vorangegangenen Zeilen ausreichend Wissen vermittelt haben, um ein erstes Projekt erfolgreich durchzuführen. Im grauen Projektalltag erwartet den Projektleiter jedoch eine Reihe von Problemen, die nicht erläutert wurden. Beispielsweise verzögern immer neue Änderungsanforderungen das Projekt stetig. Oft hat man es mitunter auch mit einem ungeduldigen Auftraggeber zu tun. Zu Recht ist dieser gewillt, so schnell wie möglich Ergebnisse zu sehen. Ein weiteres Problem könnte sein, dass die erforderlichen Ressourcen nicht wie geplant zur Verfügung stehen oder dass Zwischenergebnisse gar nicht oder nicht pünktlich zu Stande kommen.
In der Regel ist es genauso schwierig, ein Projekt in Gang zu setzen, wie es zum Abschluss zu bringen. Um ein Projekt also erfolgreich zu beenden, sollte man sich bewusst machen, dass nur das Ergebnis zählt. Keinesfalls sollte sich der Projektleiter als Perfektionist dazu aufgerufen fühlen, eine Art Schönheitspreis ergattern zu müssen; damit ist insbesondere der übertriebene Einsatz von Projektmanagementmethoden gemeint - ein bisschen ist es vergleichbar mit dem Einsatz von Checklisten am Anfang des Artikels.

 

Zufriedenstellung der Auftraggeber der Vorgesetzten

Es gilt die feste Regel, als Projektleiter sowie als Teammitglied niemals, also ausnahmslos, schlecht über das eigene Projekt zu reden. Damit ist nicht gemeint, Euphemismen zu finden oder Probleme zu verschweigen, vielmehr soll dieser Grundsatz den Wert der eigenen Arbeit bzw. der des Teams hochhalten. Wenn ein positives Ergebnis vorliegt, sollte dies in geeignetem Umfang kommuniziert werden. Negative "Ergebnisse" bzw. Vorkommnisse sollte sich der Projektleiter vornehmen und verbessern. Ein weiterer Grundsatz, der vor allem der Karriere als Projektmanager sehr zu Gute kommt, ist, im Falle von Fehlern anderer, ganz gleich ob Vorgesetzter oder Mitarbeiter, immer nur nach Lösungen, aber niemals nach Schuld zu suchen.


Damit alle Beteiligten glücklich sind und über den Abschluss des Projektes Bescheid wissen, sollte man einen Projektabschluss durchführen. Im Allgemeinen wird dieser in der Hektik oft an den Rand gedrängt und kommt zu kurz. Dennoch ist ein Projektabschluss ungemein wichtig, da ohne diesen das Projekt schnell zur Daueraufgabe für den Projektleiter wird. Außerdem wird das Projektergebnis nicht verwertet, schließlich liegt es offiziell auch nicht vor. Wenn kein Projektabschluss durchgeführt wurde, so kann also auch keine Entscheidung über eventuelle Anschlussprojekte getroffen werden.

 

Ein erfolgreicher Projektabschluss umfasst im groben die folgenden drei Schritte:

  • Übergabe von Projektergebnissen und Dokumentationen an den Auftraggeber.
  • Abnahme und Überprüfung des Projektergebnisses durch den Auftraggeber.
  • Information an alle Beteiligten über die erfolgreiche Beendigung des Projektes.

In der Abschlussrede sollte penibel darauf geachtet werden, nach einem Dank niemals Kritik zu äußern, sondern ausschließlich Lob. Ein "Danke, aber das ..." Ist vollkommen wertlos, weil der Projektleiter damit die Projektbeteiligten verärgert und beim nächsten Projekt nicht auf sie zählen kann. Stattdessen sollte man loben, was die Projektmitarbeiter gut gemacht haben. So öffnet man sich die Tür für deren zukünftige Unterstützung, getreu dem Motto "Nach dem Projekt  bedeutet immer vor dem Projekt!".

 

Zusammenfassung

Ganz gleich ob man ins kalte Wasser geworfen wird, oder mit dem nötigen theoretischen Wissen an das erste Projekt herangeht, für den Projekterfolg sind folgende Punkte immer entscheidend:

  • Die Fokussierung auf das Ziel.
  • Ein lösungsorientiertes Denken.
  • Eine rege und aktive Kommunikation zwischen Auftraggeber, Team und Projektleiter.
  • Eine gesunde Entschlossenheit zur Umsetzung des Projektes.
  • Das Management wird auf das Wesentliche reduziert.

Diese fünf Erfolgsfaktoren sollten mit Hilfe der vorgestellten Methoden, Hinweise und Erfahrungen für die konkrete Projektarbeit umsetzbar gemacht werden. Je mehr Erfahrungen der Projektleiter selbst macht, desto mehr wird er sich von den Kochrezepten dieser Art lösen und eigene Methoden erlernen um noch anspruchsvollere Prozesse sicher und zuverlässig steuern zu können. Doch ganz gleich ob man nun Neuling oder Profi im Bereich des Projektmanagement ist, so ist es immer gut sich diese fünf Punkte zu verinnerlichen und eine Art Gefühl und Selbstverständnis zu entwickeln - das ist der beste Weg, um Projekte erfolgreich zum Abschluss zu führen.